Ein Post-ZIRP-Überlebensleitfaden für Startups, Teil 1: Wie wir hierher gekommen sind

Von Bryan House

Die Technologiebranche war einer der Sektoren, die am stärksten von den Folgen der ZIRP- oder Nullzinspolitik-Ära betroffen waren.

Unternehmen, die einst mit VC-Geldern, Versprechen und einem Laserfokus auf „Wachstum um jeden Preis“ überschwemmt waren, haben eine Kehrtwende vollzogen. Als das Geld billig war, war es für Anleger viel einfacher, auf das zu setzen, was Packy McCormack, der Gründer der Strategie- und Investmentfirma Not Boring, die „Belief Rate“ nennt – oder den Glauben, dass ein Unternehmen in Zukunft Geld verdienen könnte. Heutzutage ist die Glaubensrate für eine Technologie wie KI mit einem klareren Weg zum wirtschaftlichen Wert hoch, während in der Vergangenheit spekulativere Kategorien wie Krypto eine höhere Glaubensrate aufwiesen.

Glaubenssätze und Zinssätze stehen in einem umgekehrten Verhältnis zueinander. Da sich die Wirtschaft abkühlt und die Zinssätze hoch bleiben, ist es weniger wahrscheinlich, dass Anleger auf ihren Glauben an künftige Cashflows und Umsatzmultiplikatoren setzen. Der Fokus der Anleger nach der ZIRP-Ära hat sich auf die Rentabilität verlagert, und die Unternehmen haben große Anstrengungen unternommen, um dies zu demonstrieren.

In Gesprächen mit meinen Kollegen habe ich gehört, dass Unternehmen Taktiken aufgeben, die zu hohen Kosten für die Kundenakquise und niedrigen Renditen führen. Drei- bis fünffache Ausgaben für jeden Dollar Umsatz gehören der Vergangenheit an – Bereiche wie bezahlte Werbung, Marketingprogramme und hochpräzise Vertriebsmitarbeiter von Unternehmen waren die ersten, die abgeschafft wurden.

Was ist also die beste Wahl, wenn sich der Druck im Unternehmen von Wachstum auf Rentabilität verlagert? Investieren Sie durch Erweiterungen und Erneuerungen in Ihren bestehenden Kundenstamm und senken Sie gleichzeitig die Kosten in anderen Bereichen.

Die Ouroboros von SaaS

Bevor wir im Detail auf einige der besten Möglichkeiten eingehen, wie Sie sich auf Ihre Kunden konzentrieren können, sprechen wir darüber, warum es so schwierig ist, eine Kundenbeziehung in SaaS aufzubauen.

In der Anfangszeit war die Idee einer einfachen Möglichkeit, Software in der Cloud bereitzustellen, für Käufer äußerst vielversprechend. Anstelle monatelanger Ausschreibungen mit CIOs (und noch längerer Implementierungszeiten vor Ort) könnte ein Geschäftsanwender theoretisch ein SaaS-Softwareprodukt kaufen und „bereitstellen“, um seine eigenen Anforderungen mit minimalem Aufwand und ohne IT-Beteiligung zu erfüllen.

Heute ist die SaaS-Software aufgrund der gleichen einfachen Bereitstellung, die SaaS so erfolgreich gemacht hat – in Kombination mit der Geldflut aus der ZIRP-Ära, die bereits überfüllte Märkte überschwemmt – stärker standardisiert und transaktionsorientierter als je zuvor. Wie Jamin Ball, Partner bei Altimeter Capital, in einem meiner Lieblings-Newsletter, Clouded Judgement, schreibt, befinden wir uns in einer Ära, in der Unternehmen sich auf inkrementelle Verbesserungen statt auf Transformationssprünge konzentrieren.

Eine Folge davon ist eine Zunahme von „Zombie“-Startups, die einen Wettlauf nach unten beschleunigen, indem sie ihre Preise senken, um um jeden Preis zu gewinnen und am Leben zu bleiben. Die Begründung? Sie können die Preise in Zukunft erhöhen. Ich persönlich habe erlebt, dass Unternehmen bei Vertragsverlängerungen im siebenstelligen Bereich die Preise um das Dreifache oder mehr erhöht haben, wodurch sie sich selbst aus der Buchhaltung geworfen haben und die Abwärtsspirale noch weiter beschleunigt haben.

Während die Schlange ihren eigenen Schwanz frisst und der Markt sich selbst zur Ware macht, ist hier eine Frage, die ich oft gestellt habe: Ist Loyalität tot?

Inkrementalismus macht es sicherlich schwieriger, langfristige Loyalität aufzubauen. Nur wenige Unternehmen konzentrieren sich auf etwas wirklich Transformatives – in den meisten Fällen sind Produkte entweder bei gleicher Funktionalität günstiger oder haben mit neuartiger Funktionalität einen leichten Vorteil. Unabhängig davon: Wenn Sie in einer Branche tätig sind, in der Ihr Produkt immer besser ist als das vorherige, besteht Ihre beste Überlebensmöglichkeit darin, nah an Ihren Kunden heranzukommen.

In meinem nächsten Artikel werde ich einige der besten Möglichkeiten hervorheben, Ihr Team so auszurichten, dass es sich auf den Kunden konzentriert und so die Expansions- und Kundenbindungserlöse steigert.

Bryan House ist Präsident von Elastic Path, einem Composable-Commerce-Unternehmen. Als Produkt- und GTM-Führungskraft mit Erfahrung mit Startups von der Pre-Revenue-Phase bis zum ARR von über 170 Millionen US-Dollar ist er ein bewährter Unternehmensgründer und -führer.

Illustration: Dom Guzman